Burnout nas Equipas: Responsabilidade do RH ou da Liderança? / Team Burnout: Who’s to Blame — HR or Leadership?

O burnout deixou de ser um tema apenas de saúde mental para se tornar um problema estratégico nas organizações. Algumas intervenções — programas de bem-estar, pausas mindfulness ou acesso a linhas de apoio — embora bem-intencionadas, falham quando ignoram a origem estrutural do problema: a liderança.

Segundo Maslach e Leiter (2016), o burnout é resultado de um desequilíbrio crónico entre a pessoa e o seu ambiente de trabalho, especialmente em seis áreas críticas: carga de trabalho, controlo, recompensa, comunidade, justiça e valores. Ora, nenhuma destas áreas está sob controlo direto dos departamentos de RH... Estão, sim, na esfera de influência direta dos líderes de equipa.

Liderança como fator de risco (ou proteção)

Estudos recentes apontam que a qualidade da liderança tem impacto direto na incidência de burnout. Lideranças autoritárias, inconsistentes ou emocionalmente desconectadas contribuem para ambientes de trabalho inseguros, desorganizados e, frequentemente, tóxicos (Skakon et al., 2010).

Por outro lado, líderes que promovem segurança psicológica, clareza de objetivos e feedback construtivo atuam como fatores de proteção. A liderança, neste contexto, não é apenas uma função operacional — é um determinante de saúde organizacional.

O papel do RH é necessário, mas não suficiente. Os Departamentos de Recursos Humanos podem implementar políticas de bem-estar, programas de apoio psicológico ou formações em gestão do stress. Contudo, se o estilo de liderança em vigor continuar a privilegiar a hiperdisponibilidade, a cultura do “urgente” e a falta de reconhecimento, essas ações tornam-se superficiais.

O burnout é um problema sistémico, não individual. E sistemas são moldados, acima de tudo, pelas suas lideranças.

Para líderes conscientes: três perguntas críticas:

1. As minhas expectativas são realistas ou alimentam a exaustão?

2. Estou a dar autonomia ou a controlar cada detalhe?

3. A minha equipa sente-se reconhecida pelo que faz?

   
   

Responder honestamente a estas perguntas é um primeiro passo para reposicionar a liderança como agente de prevenção do burnout — e não como parte do problema.

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Burnout is no longer just a mental health topic — it's now a strategic issue for organisations.Some interventions — well-being programs, mindfulness breaks or access to support lines — although well-intentioned, fail when they ignore the structural origin of the problem: leadership.

According to Maslach and Leiter (2016), burnout results from a chronic imbalance between the person and their work environment, particularly in six critical areas: workload, control, reward, community, fairness, and values. None of these areas are directly controlled by HR departments... They are, instead, under the direct influence of team leaders.

Leadership as a Risk (or Protective) Factor

Recent studies show that leadership quality has a direct impact on the incidence of burnout. Authoritarian, inconsistent, or emotionally disconnected leadership contributes to unsafe, disorganised, and often toxic work environments (Skakon et al., 2010).

On the other hand, leaders who promote psychological safety, clarity of objectives, and constructive feedback act as protective factors. Leadership, in this context, is not merely an operational role — it's an organisational health determinant.

HR's role is necessary, but not sufficient

Human Resources departments can implement well-being policies, psychological support programs, or stress management training. However, if the prevailing leadership style continues to prioritise hyperavailability, a culture of urgency, and lack of recognition, those actions become superficial.

Burnout is a systemic issue, not an individual one. And systems are shaped, above all, by their leaders.

For Conscious Leaders: Three Critical Questions

• Are my expectations realistic or fuelling exhaustion?

• Am I promoting autonomy or controlling every detail?

• Does my team feel recognised for what they do?

Answering these questions honestly is a first step in repositioning leadership as an agent of burnout prevention — not as part of the problem.

Referências /References

• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111. https://doi.org/10.1002/wps.20311

• Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24(2), 107–139. https://doi.org/10.1080/02678373.2010.495262